一、B2B行業(yè)發(fā)展史

　　B2B行業(yè)從2012年發(fā)展至今，經(jīng)歷了數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司的大浪淘沙，得到了從無到有的快速發(fā)展，從行業(yè)誕生到狂熱期發(fā)展，未來快消品B2B市場(chǎng)發(fā)展前景如何?

　　1、快速發(fā)展

　　2012年到2015年快消品B2B行業(yè)相繼出現(xiàn)了78家創(chuàng)業(yè)公司，數(shù)十家公司相繼獲得融資，行業(yè)得到了快速發(fā)展。

　　2、目前形勢(shì)

　　2016年到2018年行業(yè)進(jìn)入了優(yōu)勝劣汰的發(fā)展階段，小的平臺(tái)難以突破發(fā)展瓶頸相繼死去，更有累計(jì)融資超過十億的電商企業(yè)在2018年倒閉。

　　從幾百家快消品B2B企業(yè)減少到幾十家，其中有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)寥寥無幾。

　　3、市場(chǎng)前景

　　在未來的3年時(shí)間里，快消品B2B公司可能會(huì)步入復(fù)蘇期，隨著B2B在品牌商的渠道不斷提高，預(yù)計(jì)將在2017年3.5%的基礎(chǔ)上提高到5～7%，在部分品牌商渠道占比甚至可能達(dá)到10%以上，品牌商將逐漸開始重新重視B2B渠道，給予渠道更加優(yōu)惠的范例政策和營(yíng)銷費(fèi)用，改善整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)模型。

　　品牌商為了避免對(duì)第三方B2B平臺(tái)的依賴性，會(huì)制衡各平臺(tái)之間的關(guān)系，市場(chǎng)將步入寡頭，很難出現(xiàn)一家獨(dú)大的局面，未來將是B2B平臺(tái)百家爭(zhēng)鳴的發(fā)展趨勢(shì)。

　　二、B2B行業(yè)發(fā)展格局

　　在阿里、京東等巨頭的資金支持下，快消品B2B平臺(tái)將做全國(guó)性布局，部分聚焦區(qū)域發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)格局多樣化。

　　1、行業(yè)巨頭

　　2017年8月28日，阿里零售通召開發(fā)布會(huì)，宣布將在未來一年內(nèi)在全國(guó)覆蓋100萬家零售小店，根據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2018年1月，零售通的配送范圍已經(jīng)覆蓋了全國(guó)70多家城市，為80萬家小店提供服務(wù)。頭部商品利用已有的傳統(tǒng)渠道體系，撮合平臺(tái)，將利潤(rùn)可以從自營(yíng)的長(zhǎng)尾高毛利商品獲取。

　　2017年4月，京東公布了京東的“百萬便利店”計(jì)劃，在未來五年，京東將在全國(guó)開設(shè)一百萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村。京東的百萬便利店計(jì)劃--新通路遠(yuǎn)不及零售通，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，模式上，新通路是自營(yíng)為主，不撮合平臺(tái)。

　　2、全國(guó)性創(chuàng)業(yè)企業(yè)

　　企業(yè)自營(yíng)B2B平臺(tái)成為較大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　易酒批、百世店加、中商惠民等是代表性的全國(guó)性B2B平臺(tái)，都是采用全自營(yíng)倉配的商業(yè)模式。

　　全國(guó)性的創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋比較廣，核心商品做毛利支持，更具有運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

　　3、區(qū)域性創(chuàng)業(yè)企業(yè)

　　比較有代表性的江蘇店達(dá)、上海鮮世紀(jì)、上?？靵?、廣東掌上快銷、廣州一號(hào)生活，在區(qū)域業(yè)務(wù)密度大，運(yùn)營(yíng)效率高，在各地具有一定優(yōu)勢(shì)，但融資規(guī)模想比如全國(guó)性的大平臺(tái)相對(duì)劣勢(shì)。

　　三、B2B行業(yè)剖析

　　1、從傳統(tǒng)角度看，品牌商商品的分銷過程中，需要經(jīng)歷若干中間流通環(huán)節(jié)：品牌商->經(jīng)銷商->二批商->零售小店->消費(fèi)者，一系列環(huán)節(jié)中會(huì)搬運(yùn)5-7次，以及全國(guó)大量的經(jīng)銷商參與。據(jù)《新經(jīng)銷》統(tǒng)計(jì)：大多數(shù)年銷售規(guī)模百億以上的品牌商，基本上都會(huì)有超過1500家以上的經(jīng)銷商覆蓋規(guī)模。市場(chǎng)對(duì)快消品B2B發(fā)展的顧慮，更多是對(duì)其能實(shí)現(xiàn)多大效率提升的擔(dān)憂。一直號(hào)稱通過統(tǒng)倉統(tǒng)配和幫助品牌商減少業(yè)務(wù)員數(shù)量提高整體效率，而實(shí)際中卻長(zhǎng)期處于虧損，問題究竟出在哪?因此，我們從生產(chǎn)廠家到終端銷售門店，將行業(yè)各環(huán)節(jié)中的關(guān)系和利益結(jié)構(gòu)做了以下分析：

　　1)品牌商/廠商

　　主流品牌商，如可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一等，通常到經(jīng)銷商(即一批)加價(jià)率40-100%，即自身毛利在30-50%。

　　快消品B2B平臺(tái)對(duì)品牌商最大的價(jià)值在于快速擴(kuò)大其渠道覆蓋，尤其對(duì)于中小品牌。

　　業(yè)務(wù)員是品牌商與終端門店間的重要紐帶，其數(shù)量很難大規(guī)模縮減，原因在于B2B平臺(tái)的業(yè)務(wù)員從時(shí)間分配上無法聚焦服務(wù)好單一品牌，從利益角度同時(shí)代表多個(gè)品牌會(huì)失去公信力，因此很難替代品牌商的業(yè)務(wù)員。

　　2)經(jīng)銷商(一批)

　　承擔(dān)部分墊資、中間倉儲(chǔ)、下游管理二批商的職責(zé)，通常到二批商的加價(jià)在8-10%，有時(shí)也直接賣終端，加價(jià)15-20%。上述所提到的加價(jià)為實(shí)際加價(jià)率，已經(jīng)考慮了品牌商返點(diǎn)以及給的營(yíng)銷費(fèi)用。

　　需要注意，品牌商給到經(jīng)銷商的返點(diǎn)+營(yíng)銷費(fèi)用差不多達(dá)到8-10%甚至更多(不同品牌差異較大，少的5%也有)，經(jīng)銷商基本是靠品牌商的這些政策才能夠盈利。經(jīng)銷商會(huì)將利潤(rùn)在自己和二批商之間進(jìn)行調(diào)節(jié)分配，保證鏈條健康。

　　3)配送商(二批)

　　承擔(dān)配送到終端門店、處理退換貨、以及配合品牌商和經(jīng)銷商營(yíng)銷活動(dòng)等職責(zé)。二批商通常位于批發(fā)市場(chǎng)，同時(shí)經(jīng)銷多個(gè)品牌的商品，集中起來配送給終端門店。二批商的加價(jià)在5-7%，目前大多B2B平臺(tái)從毛利率看都處在二批商的位置。

　　4)終端門店

　　終端門店當(dāng)前還是把B2B平臺(tái)當(dāng)作補(bǔ)充渠道，因?yàn)楝F(xiàn)有渠道維護(hù)多年，但是對(duì)于B2B長(zhǎng)期穩(wěn)定性還是有所顧慮，另外在服務(wù)上還是有很多差距，退換補(bǔ)缺還是與二批商有所差距。

　　四、搭建自己的B2B平臺(tái)

　　搭建B2B平臺(tái)也一樣，產(chǎn)業(yè)資源、IT技術(shù)、資金資源都具備了，但是客戶是否買賬，還是要看這個(gè)平臺(tái)能給客戶帶來什么。這往往是最難的地方!我們把這個(gè)過程叫做:找痛點(diǎn)。

　　如何找到痛點(diǎn)，成功切入B2B呢?

　　第一:供應(yīng)鏈的“三流”維度。

　　產(chǎn)業(yè)B2B平臺(tái)的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺(tái)，因此尋找痛點(diǎn)也應(yīng)從供應(yīng)鏈的角度入手，即:實(shí)物流、信息流、資金流。

　　從實(shí)物流的角度，可以思考的問題有:交易環(huán)節(jié)是否過多，物流的效率是否過低，物流的服務(wù)水平如何，貨損貨差是否普遍存在，物流費(fèi)率是否過高……

　　從信息流的角度，可以思考的問題有:信息透明度是否過低，依靠信息不對(duì)稱博取差價(jià)是否是行業(yè)普遍現(xiàn)狀，行業(yè)信息化水平是否過低，手工紙面單據(jù)是否過多，行業(yè)數(shù)據(jù)是否有效利用……

　　從資金流的角度，可以思考的問題有:資金的收付環(huán)節(jié)是否存在較長(zhǎng)賬期，產(chǎn)品的可市場(chǎng)化(標(biāo)準(zhǔn)化)程度是否足夠高，資金的使用成本是否過高，融資的時(shí)間是否過長(zhǎng)……

　　從三流整體匹配的角度，還需要來思考:行業(yè)的供應(yīng)鏈管理成熟度處在什么位置?我們知道，供應(yīng)鏈管理水平最高的行業(yè)往往是那些競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的行業(yè)，例如汽車行業(yè)、電子行業(yè)、快消品行業(yè)、服裝行業(yè)等。而傳統(tǒng)行業(yè)，如建筑業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、大宗商品等往往較為落后，存在大量的機(jī)會(huì)和痛點(diǎn)。

　　第二:平臺(tái)的“三交”維度

　　與“三流”維度類似的，還有一個(gè)所謂的“三交”維度。即:交易、交付和交互。這三個(gè)維度，是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。交易更多的是關(guān)注線上，交付更多的是關(guān)注線下，交互更多的是關(guān)注協(xié)同，如何通過平臺(tái)提高上下游的協(xié)同水平。

　　從交易的角度，可以思考的問題有:交易流程是否太過復(fù)雜，交易的效率是否過于低下，線下的交易是否可以數(shù)據(jù)化，交易的數(shù)據(jù)是否可以產(chǎn)生附加價(jià)值，交易是否存在不對(duì)等性……

　　從交付的角度，可以思考的問題有:交付標(biāo)準(zhǔn)是否存在，交付效率是否低下，交付質(zhì)量是否過低，交付費(fèi)用是否過高，交付環(huán)節(jié)是否過多，交付糾紛怎么解決等……

　　從交互的角度，可以思考的問題有:交易雙方的典型畫像是什么，如何滿足交易雙方多樣化需求，如何站在人性的角度解決交互問題，如何提高上下游協(xié)同的水平，計(jì)劃怎么做、庫存怎么管、補(bǔ)貨怎么弄等等……

　　第三:平臺(tái)的“客戶定位”維度

　　除了從“三流”、“三交”維度分析，還可以從客戶定位來分析。這里面也可以一分為二。

　　從客戶的位置角度思考。產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“三流”往往非常長(zhǎng)，平臺(tái)往往很難上下游、端到端通吃。因此，還必須將供應(yīng)鏈根據(jù)交易的環(huán)節(jié)進(jìn)行切割，將供應(yīng)鏈分成生產(chǎn)端、流通端和銷售端。甚至還需要提高分析的顆粒度，進(jìn)一步將其展開到某個(gè)具體的交易環(huán)節(jié)，例如:從廠商到一級(jí)經(jīng)銷商、從經(jīng)銷商到B端客戶、或者是從廠商到B端直銷等等。需要搞清楚平臺(tái)具體為哪些個(gè)環(huán)節(jié)的客戶來服務(wù)。

　　從客戶的規(guī)模角度思考。客戶的規(guī)模有大有小。找鋼網(wǎng)的創(chuàng)始人王東提到他所服務(wù)的客戶主要是下游海量的中小客戶。這是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，即“長(zhǎng)尾理論”所帶來的聚沙成塔的效應(yīng)。但是，也有平臺(tái)主要針對(duì)的是大中型客戶，這類平臺(tái)往往在某一方面很重，具備足夠優(yōu)勢(shì)，例如物流優(yōu)勢(shì)，或者是分銷渠道銷售優(yōu)勢(shì)等，因此備受大型客戶的青睞。

　　以上，我們從三個(gè)維度分析了如何尋找B2B平臺(tái)切入的“痛點(diǎn)”。找到了痛點(diǎn)，才能進(jìn)一步進(jìn)行平臺(tái)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。當(dāng)然，并不是所有的“痛點(diǎn)”對(duì)我們都是有效的。往往某個(gè)“痛點(diǎn)”可能對(duì)別的平臺(tái)有用，對(duì)我們自己可能無效。關(guān)鍵是痛點(diǎn)的解決方案是否與我們所擁有的資源(產(chǎn)業(yè)資源、IT技術(shù)、資金資源)相互匹配。好比病人鬧肚子，再高明的牙科醫(yī)生也不知道怎么醫(yī)治。